La administración es la
fragmentación, el análisis, la secuencia, la aplicación específica, el aspecto cerebral
izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efectivo.
Stephen Covey
Enfoque
Científico de la Administración Taylor
Frederick
Winslow Taylor (1856–1915)
Ingeniero
estadounidense, hizo sus estudios en Europa y se desempeñó en la industria
metalúrgica, donde realizó gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company y en 1884 ascendió al puesto de jefe de diseño de
modelos, donde realizó importantísimos estudios, base de sus teorías.
Taylor fue muy
influido por H. Robinson Towne, a quien reconoció por sus aportaciones a su
trabajo, aunque criticó sus sistemas de pago. En 1900, ante la American Society
of Mechanical Engineers, presentó los estudios realizados en la Midvale Steel
Co.
Como
consecuencia de su observación de los procesos productivos en la Midvale Steel,
Taylor llegó a las siguientes conclusiones:
·
No existía ningún sistema
efectivo de trabajo.
·
No había incentivos económicos
para que los obreros mejoraran su trabajo.
·
Las decisiones eran tomadas
militar y empíricamente, más que por conocimiento científico.
·
Los trabajadores eran
incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Trató de desarrollar
métodos para organizar el trabajo tomando en cuenta los materiales, las
herramientas y las habilidades personales. Así mismo, inventó diversas
máquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.
Resumiendo las
aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboró un método para estudiar los
tiempos y movimientos del trabajo, base de sus principios de dirección
operativa.
Taylor dividió
cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes, con la ayuda de
un reloj cronómetro y obtuvo métodos ideales de trabajo, basándose en el
perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los
distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e
inútiles. Para lograr su propósito observó a los mejores obreros. Así lo relata
en su obra
“Principios de
administración científica”:
Principios de
dirección de operaciones
Selección científica y preparación del operario: a cada trabajador se le debe
asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar, de acuerdo con sus
aptitudes. Taylor subrayó la importancia de la selección y preparación de los
obreros: a cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera
desempeñar, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de
aprendizaje.
Establecimiento de cuotas de producción: cada trabajador debe
producir en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota
establecida para ese proceso particular.
Proporcionar incentivos salariales: se deben asignar tarifas de
remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de
producción; al que las excede, debe dársele una mayor remuneración.
Planificación centralizada: hay que procurar una distribución
equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección,
dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la
dirección.
Este último
concepto ha sido severamente criticado, debido a que consideró al hombre como un
apéndice de la máquina y menospreció la creatividad del obrero, basándose en su
baja preparación escolar y sus malos hábitos de trabajo.
Por la
importancia que le dio a la planificación, Taylor sostuvo que ésta debería
separarse de la operación y constituirse en una unidad independiente, bajo la
responsabilidad de técnicos altamente calificados con grados en ingeniería, los
cuales deberían diseñar y seleccionar las máquinas y herramientas, fijar las
cuotas de producción, los tiempos y movimientos, así como los flujos de las
operaciones, todo ello, sin la intervención de los obreros.
Integración del
obrero al proceso: no obstante que Taylor
sostiene que la planificación es atribución de la alta dirección, y que debe
llevarse a cabo solo por ingenieros altamente capacitados para calcular con
precisión matemática las dimensiones y requisitos que debe tener el producto o
subproducto del proceso, señala que si no se logra la colaboración de los
obreros, los productos de cada proceso no alcanzarán la calidad adecuada.
Por ello,
rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en
cuenta la visión del operario.
Supervisión
líneo – funcional de la producción: Taylor
señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por
áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que él sugirió, tales
como:
- Inspector
- Medidor de
tiempos
- Medidor de
rapidez
- Subjefe de
tramo de producción o proceso
- Escribiente de
circulación
Críticas al
enfoque científico:
Con el paso del
tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones, totalmente negativos y
propiciaron diversas reacciones de los sindicatos.
Históricamente,
como escuela, el taylorismo da respuesta a las necesidades de los productores
que tienen problemas organizacionales y que no los logran controlar. Además, es
un instrumento apto para explotar al trabajador. Por ello, la Federación
Americana del Trabajo lo denominó “un esquema diabólico para reducir a los
hombres a la condición de máquinas”. Se le critica el hecho de haber separado
al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la
máquina. Se podría decir que el sistema de Taylor no es malo en sí mismo,
aunque encierra algunas contradicciones. Taylor es producto de los valores de
su época y de los problemas de su medio.
Enfoque Clásico de la Administración Henry Fayol
Henry
Fayol (1841–1925)
Nació en 1841 en el seno de
una familia francesa de la clase media. Asistió al Liceo de Lyon de 1856 a 1858
y, de 1858 a 1860, a la Escuela de Minas de San Esteban. En 1860 fue nombrado
ingeniero en las Minas de la Commentru, y en 1872 administrador general del
Grupo de Minas de Commentry, Montirco y Berry.
En 1888 fue designado director general de la compañía Commentry –
fourchambault. Su éxito fue tal que logró adquirir para esta compañía las minas
de Bressac, las de Decazeville, así como las de Joudreville, en los campos
carboníferos del este de Francia. En 1918 se retiró como jefe ejecutivo de la
Commentry, pero siguió siendo su director.
Fue galardonado con el
premio Delessé de la Academia de Ciencias, con la Medalla de Oro de la Sociedad
de Estímulos para la Industria Nacional y con las medallas de Oro y la de Honor
de la Sociedad de la Industrial Minera.
Fayol señala que la
Administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas, y
aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea ‘el hogar’, “los negocios” o
“el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.
El proceso administrativo
Henry Fayol sostuvo que la
organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de la
autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus
objetivos.
Añadió que si la
organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los
recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cómo concibe y explica Fayol
cada una de las cinco fases del proceso administrativo:
Previsión. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. La describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
Previsión. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. La describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
Organización. La etapa de
organización consiste en formular una estructura (normas más o menos sólidas de
una cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad.
Dirección-mando. La etapa
del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización.
Señala que el administrador que manda debe:
a.
Tener un conocimiento completo de su
personal.
b.
Eliminar lo inoperante.
c.
Estar bien informado sobre los acuerdos que
obligan al negocio y a sus empleados.
d.
Dar un buen ejemplo.
e.
Realizar auditorías periódicas de la
organización y usar diagramas representativos para estudiarlos.
f.
Unir a los asistentes del jefe, a través de
conferencias, para definir unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación. La etapa de la coordinación consiste en
reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con
el plan original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión
administrativa.
Los principios administrativos
generales Fayol estableció 14 principios generales de
administración y aclaró que los principios administrativos no son rígidos, ya
que, en general, en estos asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar
casuísticamente las situaciones concretas para decidir dónde y cómo
aplicar los principios generales.
Dice
en forma textual:
Además, los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en servirse de ellos;
es éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y
mística”.
Al referirse a cada uno de los principios de la
administración, Fayol los explicó de la siguiente forma:
División
del trabajo.
Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo
debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para Producir
más y mejor con el mismo esfuerzo”. Señala que la división del trabajo
corresponde al orden natural.
Autoridad
y responsabilidad.
Fayol da mucha importancia a este principio, y dice que
“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad” y que “la responsabilidad
es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso
indispensable”. Define a la autoridad como “el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer”.
Disciplina.
Fayol, desde este principio, predica la obediencia, la
asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme
a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Unidad
de mando.
De todos los principios, Fayol destaca éste como uno de
los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir
órdenes de más de un superior. En todas las asociaciones humanas, en la
industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la “Dualidad
de mando” es una fuente perpetua de conflictos, a veces, muy graves.
Unidad
de dirección.
Fayol también consideró fundamental el principio de
unidad de dirección y lo expresó así:
Un solo Ser y un solo programa para el conjunto de
operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la
unidad de acción, de la coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los
esfuerzos. Fayol recomienda no confundir unidad de dirección (un solo programa)
con unidad de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe).
Subordinación
del interés individual al general.
Con relación a este principio, Fayol dice que debe
prevalecer el interés del grupo, de la organización, ante el interés personal,
y anota: “Parecería que este concepto no debería ser recordado, pero la
ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las
pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho
del interés particular. Es ésta una lucha perpetua.”
Remuneración
al personal.
Este principio, como lo redactó Fayol, parece no indicar
nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que pagar algo
por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe ser “Justo y
equitativo, en lo que sea posible”.
Descentralización
vs. Centralización.
Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones
en sus subordinados, en la medida en que sea posible, de acuerdo con la
función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
Aclara más este punto cuando dice:
"Si el valor del jefe, sus fuerzas, su
inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le
permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos la
centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de
ejecución. Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices
generales y prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o al consejo de
sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización.”
Jerarquía.
En su principio de
jerarquía, llamado también de la “Cadena de mando”, incluyó los niveles de
comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e
ineficiencias. Señaló que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud
administrativa o burocratismo.
El
orden.
Es conocida la fórmula: “Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. En el orden social sería: “Un
lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. El orden es clasificar la
información y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia
preestablecida.
La
equidad.
En el principio de equidad,
Fayol establece que todo superior debe ser justo. Explica que usa la palabra
“Equidad” en lugar de “Justicia” para no establecer aquí relación con el orden
legal y referirse más que nada
a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo.
a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo.
Estabilidad
del personal.
Fayol destaca la estabilidad
del personal y la relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene
en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que:
“Si el agente
es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, antes de
que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si
la misma situación se repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada
a satisfacción.” Esta orientación es muy importante y valiosa para las
organizaciones donde la rotación de personal es muy frecuente.
La
iniciativa.
Fayol destaca la importancia
que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las
entidades no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, serán estáticas y
de corta vida, porque serán
superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de la humanidad
superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de la humanidad
Unión
del personal.
Fayol también aborda la
importancia que tiene la unidad de personal para crear espíritu de grupo. En la
actualidad, diversas investigaciones administrativas destacan la importancia
creciente de la cohesión del personal.
Importancia
de la enseñanza de la administración
Otra de las grandes
aportaciones de Fayol fue demostrar que la Administración debía ser enseñada en
escuelas primarias, secundarias y universitarias, ya que cita que el
conocimiento general de la Administración
beneficiaría a todo el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en cuenta, sobre todo, si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir más.
beneficiaría a todo el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en cuenta, sobre todo, si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir más.
Las
áreas funcionales de las organizaciones Fayol detecta y
describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:
a) Técnica:
la función de producir y mantener la planta.
b) Comercial:
compra, venta e intercambio.
c) Financiera:
búsqueda y uso óptimo del capital.
d) Contable:
balance de operación, inventarios, costos.
e) De
seguridad: protección de personas y propiedad.
f) Administrativa;
proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
g) La
función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y, además, dar seguridad. Fayol destacó como superior la función
administrativa elevándola de nivel en relación con las otras, criterio que no
es aceptado en la actualidad. Además, evitó señalar una función que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las
organizaciones.
Perfil
de cualidades de los administradores Fayol dice textualmente: “A
cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una capacidad
especial. Se distinguen la capacidad táctica, la capacidad comercial, la
capacidad financiera y la capacidad administrativa”. Cada una de estas
aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden
resumir así:
a)
Cualidades físicas: salud, vigor,
habilidad.
b)
Cualidades intelectuales: aptitudes para
comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.
c)
Cualidades morales: energía, firmeza, valor
para aceptar responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
d)
Cultura general: nociones diversas que no son
exclusivamente del dominio de la función ejercida.
e)
Conocimientos especiales: conciernen
exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera,
administrativa, etcétera
f)
Experiencia: conocimiento personal que se
deriva de la práctica de los negocios. Ese recuerdo de las lecciones extraídas,
por uno mismo, de los hechos.
Enfoque del Comportamiento Humano
Mayo
Elton Mayo (1880-1949)
Sicólogo australiano que emigró a los Estados Unidos, en donde se
vinculó a la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard. Pionero,
junto con Fritz Roethlisberger, de la corriente de Relaciones Humanas a través
del experimento de Hawthorne, donde se tiene la oportunidad de aplicar la
técnica de la entrevista para determinar lo que piensan los trabajadores
respecto de la organización.
Elton Mayo y el experimento de
Hawthorne
Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base
fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta e
la Westem Electric, ubicada en Liaxvthome, pequeña comunidad cercana de
Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la
organización. Los estudios de Elton Mayo en Hawthorne se han dividido en tres
fases:
Primera. Etapa previa a Elton Mayo.
Segunda. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento
de la escuela de las relaciones humanas.
Tercera. Escuelas posteriores a Mayo.
Inicio del experimento.
En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la
Fundación Rockefeller del Consejo de Investigaciones de la Academia Nacional de
Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo,
como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relación con la
productividad.
En 1927, se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la
investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante
experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los
empleados de la fábrica. Posteriormente, fueron trasladados a un local pequeño
donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor
meticulosidad, no sólo la productividad y las condiciones de trabajo sino
también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales,
etcétera.
También se observó su salud física; mediante una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se
realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos.
Además, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la
productividad.
Intervención de Elton Mayo. En 1928 se contrató al Psicólogo Elton Mayo,
que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de
Harvard para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J.
Roethlisberger y W. Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthorne.
Experimento 1
1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores
quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero
sucedió todo lo contrario.
3. Opinión de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era
de carácter “Psicológico”. El aumento de la productividad se debía a que se
había persuadido a los obreros para que colaboraran y se les
había convencido de la importancia del experimento.
había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo ordenó que se
preguntara a los empleados a qué atribuían ellos el aumento de la
productividad.
5. Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al
experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó).
Además, se había evitado la presencia de los capitanes que les infundían
temor y seguían prácticas muy desagradables. Esto sorprendió a Mayo, ya que le
habían informado que la Western Electric tenía un magnífico sistema de
supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento:
entrevistar a los empleados de la planta de la Western Electric Co. en
Hawthome, que en aquel entonces contaba con más de 40.000 obreros.
Experimento 2
Comenzó la investigación con cerca de 22.000 obreros. El experimento se
desarrolló bajo la técnica de “Entrevista”. Ésta se llevó a cabo mediante
preguntas y respuestas. Se descubrió rápidamente que, en esa situación, ese
tipo de entrevista era útil puesto que los trabajadores deseaban hablar, hablar
y hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: “La experiencia misma
era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado
a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo
que él o ella tiene que decir.” Fue necesario adiestrar a los entrevistadores
para escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la
entrevista. Al concluir la investigación se comprobó que los empleados abrigaban
profundos rencores contra la organización y, fundamentalmente, contra 105
supervisores.
Conclusión
Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene una
conducta ilógica e irracional. Según Elton Mayo y colaboradores, los obreros no
estaban en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo
tanto, durante la entrevista era necesario ayudarlos a determinarlas, porque
muchas de estas causas se debían a las particularidades de su carácter, a
las relaciones con su familia y a otras circunstancias.
Se descubrió que la entrevista servía de terapia, porque la gente se
desahogaba hablando de su problema y lograba una “Descarga emocional” que
“Calmaba tensiones emocionales”. El experimento demostró que junto con los
sentimientos personales existen “Actitudes grupales”. Fue precisamente uno de
los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indicó que las actitudes no
están aisladas y que, por lo mismo, no se debe estudiar el ánimo de los obreros
por separado, pues éstos “No son simplemente individuos, sino miembros de
determinado grupo, dentro del cual se forman las reglas de relaciones
mutuas”.
Experimento 3
En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedicó a
observar las variaciones de la productividad con relación a los incentivos
económicos. Descubrió que:
1. Tenían muy poca repercusión sobre la
productividad.
2.
Los
obreros mantienen una estrecha relación entre ellos. Ni las relaciones formales
de autoridad y de colaboración ni los incentivos son los que determinan la
conducta, sino que surgen relaciones espontáneas de amistad entre los miembros,
muy independientes de las prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros
no están desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy estrechamente
relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas y
valores.
Grupos
formales e informales
En este experimento, Mayo observó que los obreros despreciaban a los que
transgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de más o de menos,
y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de
productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e
informales:
a. La categoría "Grupo formal” incluye al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial,
comercial, estatal, militar, etcétera.
b. La categoría grupo informal se refiere a las agrupaciones espontáneas
basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes
de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas,
obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que,
entre sí, guarden los integrantes del grupo.
Limitaciones de los experimentos de Mayo
Primera. Pretendió solucionar todos los problemas de la industria
atendiendo únicamente al individuo, a los pequeños grupos y a la comunicación
de las entrevistas. Olvidó la importancia que tienen los procesos técnicos para
originar el trabajo, los cuales, a su, vez, habían sido sobre-valorados por el
taylorismo.
Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa
condicione el comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre
el comportamiento organizacional.
Cuarta. Descubrió que variables culturales como clase social,
religión raza, etc., afectan el trabajo, pero no llegó a analizarlas a fondo y
con mayor criterio científico.
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