INTRODUCCIÓN:
El enfoque gerencial tiene
como vector de orientación, básicamente, el mercado externo. En consecuencia,
promueve estímulos al aumento de la eficiencia de agentes microeconómicos y a
la re funcionalización de las instituciones.
El enfoque gerencial
plantea la necesidad de tornar competitivas a las empresas; sólo que lo
hace en forma diferente respecto de los países centrales. La competitividad es
procurada a través de la importación de tecnologías incorporadas y de la mera
introducción de métodos de gestión, en general prescindiendo de la
incorporación de hardware y sin que la autonomía tecnológica sea percibida como
base para enfrentar la competencia;
En la nueva era de
negocios, las empresas compiten en un mercado global en el que solo el capital
humano más diestro puede competir.
Solo quienes se preparan
desde una alta perspectiva son capaces de asumir con éxito los cargos
gerenciales, encaminados a un desarrollo sostenible.
Actualmente, los gerentes
actualizados reconocen su necesidad de complementar su formación académica, con
herramientas de punta en el mercado.
ESTRATEGIA GERENCIAL
La gerencia social como
especificidad de la acción en ong´s debe mantener los aspectos básicos de lo
gerencial, lo cual en el desarrollo de la investigación está constituida por
varios conceptos como la construcción colectiva, priorización de acciones y el
día a día del gerente.
La estrategia
gerencial es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o
grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales
quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo
asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
Son planes de amplio
rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá
participar una compañía. Es la forma en que los ejecutivos de más alto rango
dentro de una organización agregan valor a sus empresas. A través de ella se
identifican los mercados que se van a servir
y las líneas de productos o servicios que se van a producir
u ofrecer.
Formulación de la
Estrategia Gerencial
·
Determinar dónde estamos: analizar la situación
tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles
herramientas como la matriz FODA.
·
Determinar a dónde queremos llegar: esto implica
establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo
como a nivel de unidad de negocio.
·
Determinar como llegar hasta allí: es decir, el
plan estratégico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:
1.
Qué productos y servicios ofrecer
2.
Qué demandas del mercado satisfacer
3.
A qué segmento de clientes atender
4.
Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
5.
Qué método de ventas utilizar
6.
Qué forma de distribución utilizar
7.
Qué área geográfica atacar
De nada sirve contar con
una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan
implica una serie de pasos:
· Asignar y procurar los
recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
· Establecer la estructura
humana: puede ser una estructura jerárquica de comando,
equipos multi-funcionales, etc.
· Establecer
responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona
o un equipo.
· Manejar el proceso:
evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
ESTRATEGIA Y TÁCTICA
Estos conceptos tienen
validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o políticas.
La estrategia responde a
la pregunta sobre qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un
plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación
del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales
elementos que forman parte de una estrategia.
La táctica contesta a la
pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con
exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para
mejorar nuestra posición es competencia de la táctica.
La relación entre los dos
conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin
táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el
camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni
lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación
sería errónea.
TÁCTICAS OPERATIVAS
Clausewitz definía la
táctica como la formación y conducción de combates aislados, mientras que por
estrategia entendía más bien una combinación de combates entre sí determinada
por su orientación a la consecución de determinado fin de orden más general. La
táctica sería entonces el arte de ganar las batallas, mientras que la
estrategia sería, más bien, el arte de planificar y ganar las guerras.
Una de las utilidades
fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del
mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las
principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas
de información ejecutiva, y los Sistemas
de Soporte a la Decisión.
Servicio
Agregar un valor al servicio,
haciendo que las entregas se realicen con puntualidad esto implica que se
entreguen las mercancías en el momento y lugar indicados por el cliente, el
cual se lograra a través de la coordinación adecuada con los
clientes y mantener una comunicación constante.
Reducir los reclamos por
demoras, deterioros y pérdidas de la mercadería,
Precio
La percepción del precio por
parte de los clientes está en función de la intensidad de
la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que esperan.
Se pretende reducir las Tarifas
de Fletes a partir de la minimización de los costos, ya que los líderes
mantienen costos Fijos demasiado altos por la dimensión de sus organizaciones.
En nuestro caso se
ajustaran los precios para ofrecer la combinación adecuada de calidad y servicio
a un precio justo.
CLASIFICACIÓN TÁCTICAS
OPERATIVAS
Las tácticas se definen
como el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus
objetivos. La clasificación de las tácticas se hace entre:
Tácticas cooperativas: Se hacen concesiones
para avanzar. Las concesiones que hace un negociador afectan a las aspiraciones
del oponente. Pueden ser de tres tipos:
Táctica de concesiones
mínimas: sólo debe hacer concesiones cuando el oponente no realiza ninguna.
Táctica moderadamente dura: Se realizan
concesiones de carácter menor con una frecuencia moderada.
Táctica de reducción de
la tensión: Se hacen concesiones unilaterales y anunciadas.
Tácticas competitivas: Se utilizan
argumentos persuasivos para convencer a la otra parte.
·
Amenazas: Se comunica el
intento de realizar daño a la otra parte si no se aceptan las condiciones.
·
Posiciones irrevocables: Una parte advierte que
va a mantenerse firme en una posición.
·
Comportamientos agresivos: Se demuestra
hostilidad, hay manifestaciones violentas, retención de personas.
Un ejemplo clave para
mostrar las tácticas operativas es analizar un producto que tenga competencia
en el mercado y que quiera mejorar su competitividad frente a otros
productores, para ello hemos planteado
PROPUESTA DEL MODELO DE
MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL QUE BUSCA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD MERCADOLÓGICA
DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE CAMAS BOX SPING
Para desarrollar este
modelo hemos planteado el modelo a través del esquema que se muestra a
continuación:
El cual contiene 4 fases
concretas para poder plantear el modelo, y cada una de ellas los elementos y
factores necesarios para lograrlas.
REUNIONES GERENCIALES
Apreciación introductoria
Las reuniones gerenciales
son un factor que puede determinar el éxito o fracaso de la empresa, toda vez
en ellas se conoce el desarrollo del trabajo y las nuevas estrategias para
alcanzar los objetivos planeados.
Sin embargo y pese a esta
importancia la mayoría de las juntas son un fracaso porque están mal
organizadas y representan una pérdida de tiempo, pues no cumplen con sus
objetivos, que son informar, desarrollar y planear.
Desafortunadamente la
mayoría de las reuniones de trabajo son desaprovechadas y son usadas para
contar el último chisme de la empresa o simplemente perder el tiempo en lugar
de solucionar problemas reales
Por ello y para evitar
que tus juntas se conviertan en un desperdicio de valiosos tiempo, existen
algunos parámetros que harán que tus reuniones sean productivas y cumplan su
objetivo: ayudar a la gestión empresarial.
CARACTERÍSTICAS
Las reuniones gerenciales
cumplen con los siguientes objetivos, los cuales a su vez definen la agenda de
las mismas:
1. Constituir un espacio
de comunicación de decisiones, políticas y reglamentos institucionales.
2. Desarrollar procesos
de planificación de las operaciones y proyectos de la Fiscalía.
3. Presentar los
resultados de las diferentes unidades y de la Fiscalía en conjunto y someterlo
al análisis y discusión de sus integrantes. – Análisis de los resultados de
medición de los indicadores de gestión.
4. Proponer, analizar y
formular mecanismos de mejora e innovación de las operaciones de la Fiscalía
que mejoren los resultados medidos a través de los indicadores de la gestión
institucional e individual.
5. Analizar los aspectos
técnicos de los casos procesados por la Fiscalía para promover la búsqueda de
soluciones, el análisis crítico de las prácticas vigentes y compartir las
prácticas y experiencias exitosas dentro de los Fiscales.
Tipos de Reuniones. Planteamos dos tipos básicos de reuniones
Reuniones Operativas. Estas reuniones
involucran a todo el personal de la Fiscalía y en las mismas se tratan todos
los aspectos mencionados anteriormente excepto los que se relacionan con
aspectos técnicos relativos a casos en procesamiento.
Reuniones Técnicas. Estas reuniones
involucran exclusivamente a los Procuradores Fiscales, Fiscales Adjuntos,
Fiscalizadores, Coordinador del Servicio de Atención Ciudadana y Paralegales o
Abogados Ayudantes.
Frecuencia. Para ambos tipos de
reuniones se propone una frecuencia quincenal, pudiendo siempre ser reducida
esta frecuencia si alguna razón lo justifica.
Minuta. De todas las
reuniones se tomará una minuta escrita que permita dar seguimiento a las
decisiones y conclusiones tomadas en las mismas y que constituirán parte de la
agenda de la próxima reunión.
TIPOLOGIA DE
COMPORTAMIENTO
Los miembros analizan el
entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables.
1.- La etapa
de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí
mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda
etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del
conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero
tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las
individualidades; más aún hay un conflicto en cuanto a quien controlara el
grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía
relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es
la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se caracteriza por haber
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo
presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
4.- Desempeño: cuarta
etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es
plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de
llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se
presente.
5.- Dispersión: Etapa
final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en
terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los
miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros
del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y
amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
PASOS DE ELABORACIÓN DE
UNA REUNIÓN GERENCIAL O DIRECTIVA
1. Planificar
Los imprevistos pueden
ocurrir siempre, pero si esta todo planeado, seguramente habrá menos sorpresas
de las comunes. No pierdas de vista nunca cuál es el objetivo de la reunión,
respetar el orden que habías fijado y, lo más importante, motiva la
participación de los asistentes, no se trata de que te la pases hablando solo.
2. Nunca ser impuntual
Siempre tienes que dar
ejemplo y ser siempre el primero en la reunión. No permitas la impuntualidad de
los asistentes y critícala en público para que el impuntual se dé cuenta de su
error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate antes de que todo funcione:
el aire acondicionado, equipo de proyección, la documentación y hasta la
comida, todo siempre bien planificado.
3. Siempre tener
opciones diferentes
Te asegurara que la
reunión será más rica y realmente productiva tratar permitir que todos las
personas participen aportando ideas incluso, estimular a aquellos
que se muestren evasivos, siempre y cuando tus opciones sean constructivas.
No toleres las salidas de
tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes
4. El que mucho
abarca.
Es preferible diseñar una
reunión corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro. Tomar en
cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas.
¿Qué número de temas es el apropiado? Eso dependerá de la dificultad de lo que
se trate el tema a seguir.
5. EL orden establecido
Ser implacable en este
sentido. Si ya demarcaste puntos a discutir, deben ser esos y no otros los que
se discutan en la reunión. Cortar cualquier intervención que se aleje de la
orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra
reunión. Los temas más importantes se deben colocar al principio de la reunión,
ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones.
6. No olvidar el
tema central
Evita siempre que la
reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo para acudir, lo menos
que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de
esta magnitud.
Si por el contrario,
acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada está bien, pero
de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad, hay un gran abismo.
7. No permitas los grupos
alternativos
La reunión tiene que
seguir un orden de presentación y de turno de palabra, respetando al que habla
sin que se formen grupos alternativos que empañen el encuentro.
No se trata de hacer un
club de Toby, sino de inspirar confianza y generar estrategias viables.
8. No tomar nota de
los compromisos adquiridos
Grabar las reuniones o
tomar notas, para después hacer un resumen de los compromisos acordados es una
buena opción, pero el tiempo a veces no lo permite.
Lo indicado es que cada
miembro haga sus propias anotaciones y se definan así los objetivos en común.
Recuerda que los
compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto sólo porque no
son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
GERENCIAL
Se proponen algunas
alternativas de acción del dirigente para encarar las diversas necesidades, en
razón de las características de la reunión, los asuntos incluidos, objetivos
pretendidos, condiciones prevalecientes en los diversos escenarios así como la
tipología y los roles de los participantes, pasando por el auto análisis de los
atributos del dirigente.
Las alternativas de
acción propuestas constituyen, para unos casos, oposiciones deseables, quizá
necesarias, en tanto que para otros, pueden aparecer como inapropiadas o
inconvenientes. La aplicación depende de las circunstancias y necesidades
coyunturales, pero debe considerar la cultura institucional. Por tanto, la
dilucidad y definición de las alternativas corresponde al dirigente quien puede
dar varias aplicaciones a la enunciación que luego se presenta, con valor
solamente referencial.
El dirigente, con el
conocimiento previo de la Institución y con las personas que concurren a la
reunión, sus tipologías y comportamientos, Así como, con el conocimiento de las
condiciones que enfrenta en el momento, debe adoptar previsiones, preparando
estrategias y tácticas de acción.
La conducción de las
reuniones, en algunos casos, demanda la necesidad de tratar en privado,
los efectos del comportamiento de determinados participantes, para solicitar de
ellos la más efectiva colaboración.
Se puede utilizar
propuestas de acción para los dirigentes con respecto a los participantes de la
reunión como por ejemplo:
ü Utilizar y aprovechar las
energías e intervenciones del participante.
ü Procurar que se interese
en los asuntos tratados.
ü Se puede estimular y
aprovechar su actuación, en cuanto sea posible.
ü Evite que las
intervenciones conlleven alusiones personales.
ü Solicite investigar o efectuar
una consulta sobre el tema o inquietud a tratarse, para que se exponga su punto
de vista.
ü Limite las
intervenciones, remitiéndose a las normas establecidas.
ü Mantenga una actitud
amistosa.
ü Asegúrese y genere un
clima adecuado en el avance de la reunión.
ü Recoja y enfatice en los
argumentos y posiciones de los otros participantes.
ü Haga notar con prudencia
el criterio erróneo o mal fundamentado.
ü Solicite opiniones,
consejos.
ü Ayude a las
intervenciones, ofreciéndoles resúmenes oportunos de sus planteamientos
ü Cuiden que se ajusten al
tema y sean concretos.
ü No detener la reunión a
la entrada o salida de un participante de esta.
ü Cuide los interese de la
mayoría e institucionales.
ü Tenga paciencia y
generosidad
ü Facilite información para
que puedan comprender la realidad, etc.
Antes de la reunión
conviene que:
Precise en forma clara y
concreta los objetivos para cada reunión y temas y asuntos a ser
tratados.
Diseñe sus objetivos,
estrategias y tácticas de acción para cada reunión y asunto.
Convoque solamente si se
cuenta con el orden del día o agenda que lo justifique.
Prepare y trasmita,
oportunamente, a los interesados el orden del día.
Fije un tiempo
adecuado de duración de la reunión.
Programe el desarrollo de
la agenda, determinando un tiempo aproximado para cada asunto.
Prepare la agenda
incluyendo el conocimiento o informe de avance de cumplimiento de resoluciones
anteriores.
Fije y de a conocer las
normas que regulan el funcionamiento de la reunión.
Obtenga y disponga de los
antecedentes suficientes y adecuados para cada asunto.
Provea a los
participantes de los antecedentes suficientes y adecuados para cada asunto.
Asegure que las
condiciones y requerimientos físicos del local y logísticos, faciliten las
comodidades deseables: pizarrón, audiovisuales, refrigerio y similares.
Determine el número
adecuado de los participantes.
Decida la adecuada
selección de los participantes, en razón de los asuntos a tratar.
Asegure y disponga de un
sistema o mecanismo de subrogación o reemplazos de los miembros de la reunión,
en forma tal que cuente con el quórum requerido para instalarla y poder
decidir.
Asegure, en cuanto sea
necesario, la presencia de personas con opiniones y puntos de vista
multidisciplinarios.
Determine la adecuada
periodicidad o frecuencia de las reuniones.
Coordine y vincule su
reunión con otras para evitar superposiciones.
Prepárese para la
reunión, recabe la información y documentos necesarios, para fundamentar sus
posiciones.
Adopte las previsiones de
movilización para llegar con oportunidad al llegar y en la hora prevista.
Si la reunión no se
concreta, informe de inmediato sobre la alternativa adoptada.
CONDUCIR LA REUNIÓN
Es pertinente al efecto
que:
Propicie y asegure las
condiciones y el clima apropiado para la reunión.
Disponga, a la mano, de
la información de apoyo legal, reglamentario, técnica y demás necesaria para la
reunión.
Constate y determine la
disponibilidad del quórum.
Instale la reunión.
Logre el control visual
del grupo y ambiente del trabajo.
Ejerza el control
permanente de los procesos de comunicación verbal entre los participantes.
Ejerza el control
permanente de los procesos de comunicación no verbal de y entre los
participantes.
Determine y respete las
horas de inicio y de conclusión.
Asegure la continuidad y
laboriosidad de las reuniones.
Utilice la menor cantidad
de tiempo y de recursos para tratar cada tema.
Aplique los fundamentos y
las técnicas de comunicación requeridas.
Guie y conduzca a los
participantes al logro de los objetivos.
Utilice, en cuanto estime
necesario, las normas de procedimiento parlamentario.
Distribuya a su equipo de
trabajo estratégicamente en la sala de la reunión.
Asigne funciones y tareas
específicas a los miembros de su equipo de trabajo.
Logre decisiones y
acuerdos sobre los asuntos contenidos en la agenda, evitando postergaciones o
indefiniciones, salvo en casos y por exigencias justificadas.
Postergue sutilmente la
definición de un asunto y resérvelo para la agenda de una nueva reunión, si no
existe el acuerdo mínimo, advierte la falta de información, si acaso se tornó
controversial o si puede resultar inapropiado en el momento.
Especule sobre posibles
agendas escondidas de los participantes.
Clarifique, con
oportunidad, las dudas o confusiones que advierte entre los participantes.
Evite divagaciones o
especulaciones.
Encare y reduzca las
discrepancias y evite confrontaciones inútiles.
Mantenga el equilibrio,
defina posiciones solo cuando sea necesario.
Emita sus puntos vista en
el momento oportuno.
Retire una proposición si
ella de pronto es inapropiada o implica que usted se equivocó; si así ocurrió,
admítalo lo antes posible.
Escuche paciente y
respetuosamente.
Acumule y refleje
suficientes energías nerviosas y vitales.
Ponga en juego su
experiencia.
Aliente el intercambio de
opiniones.
Contagie dinamismo y
entusiasmo a los participantes.
Estimule una adecuada
participación.
Suscite un ambiente
propicio para la creatividad y colaboración.
Provoque silencios
programados para estimular la concentración y participación.
Prevea y evite posibles
interrupciones.
Mantenga el orden,
disciplina y cordialidad.
Abra espacios de tiempo
oportunos para un descanso y refrigerio.
Oriente al equipo a
formular varias alternativas de acción, al tratar asuntos complejos.
Induzca a los integrantes
del grupo de trabajo a identificar las causas de los problemas, antes de
decidir alternativas de solución o decisión.
Logre que las decisiones
se adopten de preferencia, por consenso unanimidad, alternativamente por mayoría.
Propicie en los casos
necesarios, decisiones negociadas, a la luz del fundamento “ganar-ganar”.
Cuide que las decisiones
constituyan afianzamientos y fortalecimientos a las fuerzas propulsoras de la
calidad, productividad, competitividad y sostenibilidad institucionales.
Asegure y preserve la
confidencialidad y reserva de los asuntos tratados.
Oriente los esfuerzos
para lograr alternativas concretas de acción.
Genere nuevos compromisos
de acción.
Prepare y de a conocer
los acuerdos y resúmenes sobre el avance de la reunión.
Anuncie la próxima
reunión.
Clausure la reunión.
PROCESAR Y EVALUAR LA
REUNIÓN
Al efecto conviene que:
Evalué periódicamente el
funcionamiento y desarrollo de las reuniones.
Revise y verifique el
cumplimiento de los acuerdos y resoluciones de reuniones anteriores.
Lleve registros
apropiado: actas extensas o actas resumidas, según las necesidades, manténgalas
legalizadas y al día.
Utilice instancias
decisorias superiores, cuando sea necesario.
Actué en razón de las
resoluciones, decisiones y acuerdos adoptados.
Notifique las
resoluciones y acuerdos a los funcionarios y áreas relacionadas.
Cumpla las resoluciones
de su incumbencia y lleve un registro y control de ellas.
Informe el avance de
cumplimiento de sus obligaciones y compromisos.
Aplique las mejoras
requeridas para el mejor desarrollo de sus futuras reuniones.
Finalmente, prepárese
para la próxima reunión.
Enfoque
Sistemático
El enfoque reduccionista del saber científico ha fraccionado la realidad
para explicarla. Tiende a la subdivisión, cada vez mayor, del todo, y al
estudio particular de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas integra las
partes hasta alcanzar una totalidad lógica o de una independencia o autonomía
relativa con respecto a la totalidad mayor de la cual forma parte. Conceptos
totalizantes han sido indispensables en biología (organismo), sicología
(individuo), ciencias políticas (nación) y antropología (cultura).
El enfoque reduccionista ha llevado a una peligrosa apercepción
selectiva del conocimiento y a su desintegración en subculturas aisladas con
sólo tenues líneas de comunicación. El físico solo habla de física, el
economista de economía, y el astrónomo de astronomía. Esta pérdida de
comunicación relevante ha reducido el conocimiento.
Existen dos métodos para el estudio de la teoría general de sistemas.
El primero se logra mediante la observación del universo empírico donde
se manifiesta el fenómeno de interés, seleccionando variables
multidisciplinarias que permitan construir un modelo teórico relevante al
fenómeno en estudio.
El segundo método se logra mediante la jerarquización de campos
empíricos, según la complejidad de sus individuos básicos o unidades de conducta,
para desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos; por
ejemplo, un ordenamiento jerárquico de los sistemas que nos rodean lo presenta
Kennth E. Boulding: estructuras estáticas, sistemas dinámicos simples, sistemas
cibernéticos o de control, sistemas abiertos, genético sociales, estructuras
sociales y los sistemas trascendentes.
¿Qué es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones
como un todo mediante la interacción de sus partes. El comportamiento de los
distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las
propias partes. Así, podemos comprender muchos sistemas diferentes sirviéndonos
de los mismos principios.
Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías
para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o
abstractos.
- Sistemas físicos o
concretos: compuestos de equipos, maquinaria y objetos y elementos reales.
En resumen, están compuestos de hardware. Pueden describirse en términos
cuantitativos de desempeño.
- Sistemas abstractos: compuestos
de conceptos que, muchas veces, sólo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o
abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan
intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier
influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del
ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún recurso externo ni producen
algo para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción
precisa del término. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado y operan
con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan
relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y
salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con
el ambiente, continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues, para
sobrevivir, deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura
se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema que se organiza,
aproximadamente, a una operación adaptativa. La adaptación es un proceso
continuo de aprendizaje y auto organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados,
los que están aislados de su ambiente, cumplen el segundo principio de la
termodinámica, según el cual “Una cierta cantidad (de energía) llamada entropía
tiende a aumentar al máximo”. La conclusión obtenida es que existe una
“Tendencia general de los eventos de naturaleza física a dirigirse a un estado
de máximo desorden”. En cambio, un “Sistema abierto” mantiene por sí mismo sus
componentes en un continuo flujo de entrada (insumo) y salida (producto), en un
estado de equilibrio químico y termodinámico obtenido a través de la
homeostasis”. Por lo tanto, los sistemas abiertos “Evitan el aumento de la
entropía y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y
organización” (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas
abiertos “Restauran su propia energía y reparan las pérdidas en su propia
organización”.
El concepto sistema abierto puede aplicarse en diversos niveles: el
individuo, el grupo, la organización o la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un macro-sistema; en términos más amplios, va de la célula al universo.
Parámetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes
arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los
parámetros de los sistemas: son entrada o insumo (imput), procesamiento o
transformación (throughput), salida, resultado o producto (output) retroacción,
retroalimentación o retroinformación (feedback) ambiente (environment):
a. Entrada o insumo: Es la fuerza o impulso de arranque o partida
del sistema, suministrada por el material, la información o la energía
necesarios para la operación de éste.
b. Salida, producto o resultado: Es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son
las salidas. Éstas deben ser congruentes (coherentes) con el objeto del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras
que los resultados de los subsistemas son intermedios.
c. Procesamiento, procesador o transformador: Es el fenómeno que
produce cambios; es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. Cuando
se tiene poca información sobre el procesador, se pueden hacer ciertas inferencias
a partir de observaciones controladas: se controlan determinados insumos y se
observan los resultados subsiguientes hasta obtener un número suficiente de
posibilidades y combinaciones que permitan concluir sobre lo que hacer y lo que
no hacer.
d. Retroalimentación, retroacción, retroinformación o alimentación de
retorno: Es la función del sistema que busca comparar la salida con un incierto
o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objeto
controlar el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo). Este término
implica guía, dirección y seguimiento. Así, la retroalimentación es un
subsistema planeado para sentir la salida (registrando su intensidad o calidad)
y, en consecuencia, para compararla con un estándar o criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de dicho estándar o criterio.
e. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El
sistema abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa nuevas
salidas hacia el ambiente, de modo que existe, entre ambos, sistemas y ambiente
una constante interacción. El sistema es influenciado por el ambiente a través
de las entradas, y lo influencia, a su vez, a través de las salidas. Sin
embargo, la misma influencia del sistema sobre el ambiente regresa al sistema a
través de la retroalimentación. Para que el sistema sea viable y sobreviva,
debe adaptarse al ambiente mediante una constante interacción. De esta manera,
la viabilidad o supervivencia de un sistema depende de su capacidad para
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo, el cual le sirve como fuente de energía, material e información.
f. Homeostasis o “Estado de equilibrio”. En tanto sistema abierto,
la organización necesita conciliar dos procesos opuestos e imprescindibles para
su supervivencia:
- Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer estático o en
equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
- Adaptabilidad. Cambio en la organización del sistema, en su
interacción o en los estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente
estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su statu quo
interno. La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la
adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y la innovación. Rutina y ruptura,
permanencia e innovación, estabilidad y cambio son los procesos que la
organización debe llevar a cabo para garantizar su viabilidad.
g. Frontera o límite. Es la línea que demarca lo que está dentro y
lo fue está fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe
físicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen.
Según Perrow las organizaciones son “Entidades estables, duraderas, con
límites bien precisos y características bien marcadas que las distinguen de
todo lo demás de su alrededor”. Las organizaciones tienen una planta física,
una dirección y unos individuos que forman parte de ellas y trabajan allí
diariamente durante cierto tiempo y después regresan a casa. La organización
existe en los fines de semana y los días festivos, aunque no esté presente la
fuerza de trabajo.
h. Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los
sistemas mecánicos y aún de los sistemas biológicos, tiene capacidad para
modificar sus formas estructurales básicas, propiedad morfogénica de las
organizaciones que, según Buckley, es su principal característica
identificadora.
i. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de
transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado
(autorregulación), a pesar de que las materias y la energía que lo integran se
renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede
considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino un sistema
definido que posee integridad y organización.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas
vivos. Muchos autores establecen analogías entre la empresa y los organismos
vivos, destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de las
partes, recibe elementos y los procesa en productos y servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario para la
vida.
La Organización como sistema abierto
La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización
empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una
interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los
competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos
otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste.
Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto
de la organización como de sus particulares.
En resumen, el sistema abierto “Puede ser definido como un conjunto de
partes en constante interacción (lo cual resalta la característica de
interdependencia de las partes) en un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de las partes)”.
Crítica a la teoría de sistemas
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado El
concepto de sistema se origina en diversas disciplinas científicas, como la
biología y la sociología. Éstas tienen un denominador común: el llamado sistema
abierto, que describe las acciones e interacciones de un organismo en un
ambiente. El sistema abierto puede definirse como un conjunto de partes en
constante interacción (lo que destaca la característica de la interdependencia
de las partes), que constituyen un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de sus partes), orientado hacia determinados propósitos (con un comportamiento
teleológico orientado, en consecuencia, hacia fines y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo (esta interdependencia debe entenderse
como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser influenciado por
él).
Carácter integrador y abstracto de la
teoría de sistemas
Muchos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta o
conceptual y, por tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales
prácticas, aunque ha venido predominando con fuerza en la teoría administrativa
y tiene “una aplicabilidad general en el comportamiento de diferentes tipos de
organizaciones e individuos en diferentes medios culturales”. El enfoque
sistémico es, en esencia, una teoría general incluyente que cubre de manera
amplia todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las
organizaciones y de la administración, una síntesis integradora de los
conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas, neoestructuralistas y de la
teoría del comportamiento.
El hombre funcional
El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y se
interrelaciona con los demás individuos como un sistema abierto. En sus
acciones, en un conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de
los demás participantes y procura darles a conocer las suyas a los demás. Esta
interacción cambia o refuerza el rol. Las organizaciones son sistemas de roles
en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y como
protagonistas de roles en las cuales los individuos actúan como transmisores de
roles y como protagonistas.
No hay comentarios:
Publicar un comentario